Kritische vrienden van BOOR hebben een onderwijshart en ondersteunen BOOR vanuit hun specifieke deskundigheid. Regelmatig laten zij zich zien op de werkvloer of valt hun naam. Op vrijwillige basis adviseren zij de organisatie en houden een spiegel voor. In deze aflevering introduceren wij Paul Bemelen, voormalig basisschoolleerkracht en directeur.
‘Het bijzondere van BOOR is dat de organisatie gelijktijdig een proces van structuur- en cultuurverandering doormaakt.’ En dat is geen kleinigheid haast Paul Bemelen te zeggen. Het is een uitdaging van formaat waar alle mensen binnen de organisatie voor staan. ‘Het gezond maken van het scholenbestand is onvermijdelijk. In het bedrijfsleven saneer je zo snel en kort mogelijk om pas daarna te werken aan cultuurverandering. In het onderwijs kan een structuurverandering niet snel plaatsvinden, dat duurt al gauw een aantal jaar. Maar zo lang kun je niet wachten met werken aan de verbetering van je onderwijskwaliteit. Je moet dus gelijktijdig twee veranderingen doorvoeren. Een unieke situatie.’
Boodschap
Morgen beter zijn dan vandaag. Dat is volgens Bemelen kort samengevat de nieuwe cultuur die binnen BOOR gestalte moet krijgen. ‘Het eigenaarschap moet weer gevoeld worden. Of je nu leerkracht bent, directeur, bovenschoolse directeur of bestuurder: iedereen moet dezelfde boodschap uitdragen. En dat is beter willen worden. Dat ontstaat als iedereen in de organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het geheel. We moeten af van de gewoonte naar elkaar te wijzen. Verandering is kansloos als de bestuurder zegt die scholen doen het niet goed of als de schoolleider de bestuurder niets waard vindt.’
Cosmetische ingreep
Bemelen pareert de gedachte dat BOOR met ruim tachtig scholen als organisatie te groot is om je als medewerker mee te kunnen identificeren. ‘De huidige opdeling in scholengroepen is heel overzichtelijk en biedt volop ruimte voor identificatie. BOOR mag dan groot zijn, maar in verkleinen ligt niet de oplossing. Opsplitsing is een cosmetische ingreep, daarmee verander je niets aan de kwaliteit die echt verbeterd moet worden.’
Urgentie
De kwaliteit van de scholen binnen BOOR is heel divers. Bemelen: ‘We kunnen rustig stellen dat de kwaliteit over het geheel genomen beter kan. Dat doet een appèl op de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Er is een enorme urgentie, maar ik bespeur ook een ongelooflijke ambitie. Binnen een jaar mogen er geen zwakke scholen meer zijn. Het is goed om de lat hoog te leggen. Ik merk dat er heel veel energie is om met elkaar te werken aan kwaliteitsverbetering.’
Competentie
Net als andere kritische vrienden luidt ook zijn devies: samenwerken en van elkaar leren. ‘De kwaliteit van onderwijs kun je relatief snel verbeteren door te bekijken wat de sterke kanten zijn van scholen die het goed doen. Ik zie een grote inzet, maar mensen opereren vaak in hun eentje en daarmee red je het niet. Je kunt het nu eenmaal niet alleen. In het algemeen geldt dat je van elkaar heel veel kunt leren. Door samen te werken valt nu eenmaal meer winst te behalen.’
In kaart brengen
Kwaliteitsverandering moet dan ook niet van bovenop worden opgelegd, waarschuwt Bemelen. Het eigenaarschap van de verandering moet bij de scholen zelf liggen. Scholen zijn zelf prima in staat om in kaart te brengen wat ze nodig hebben. ‘Elke school moet bij zichzelf nagaan hoe zijn kwaliteit is. Is mijn kwaliteit zo goed als je mag verwachten? Wat is er nodig om een goede kwaliteit te leveren? Wat kan ik beter doen? Wat heb ik daarvoor zelf in huis en wat heb ik van anderen nodig? Wat kan ik halen bij collega-scholen? Waarvoor kan ik bij BOOR terecht, wat heb ik van buiten BOOR nodig? Niemand hoeft perfect te zijn, maar je moet je wel als schoolleider competent voelen om dit veranderingsproces te leiden.’
Zeemeeuwen
Elke school moet voor zichzelf een aantal actiepunten opstellen om de kwaliteit te verbeteren, aldus Bemelen. ‘Directie en schoolteam moeten hun sterke en zwakke kanten definiëren en dit delen binnen de scholengroep en met de bovenschoolse directies.’ Wat niet beschikbaar is aan kennis en kwaliteit binnen de scholengroepen moet van buiten komen. Bemelen denkt aan een soort denktank van onafhankelijke onderwijsdeskundigen die meekijken met het proces. ‘Als zestien scholen meer kennis nodig hebben van flexibele en gedifferentieerde leermiddelen dan moet je daar als organisatie een aanbod op maken. Denk aan eigen trainingen met een op maat gesneden aanbod vanuit de vraag van scholen.’
Bemelen plaatst wel een kanttekening bij binnenhalen van expertise van buiten. ‘Ik zie veel potentie in de organisatie, toch kun je er niet omheen dat ook kennis in de organisatie gebracht moet worden. Daarbij bestaat het gevaar van zeemeeuwmanagement. Mensen die van buiten komen aanvliegen, hard schreeuwen en snel weer weg zijn. Dergelijke kennis landt niet omdat een gevoel van eigenaarschap ontbreekt. Pas als de eigenaar zelf vraagt dit heb ik nodig, is externe inbreng gewenst.’