Kritische vrienden van BOOR hebben een onderwijshart en ondersteunen BOOR vanuit hun specifieke deskundigheid. Regelmatig laten zij zich zien op de werkvloer of valt hun naam. Op vrijwillige basis adviseren zij de organisatie en houden een spiegel voor. In deze aflevering introduceren wij Jozef Kok, voormalig directeur KPC Groep.
Voorzitter van college van bestuur Huub van Blijswijk kon wel wat steun gebruiken, legt Jozef Kok zijn bemoeienis uit. ‘It is lonely at the top. In eerste instantie fungeer ik als gesprekspartner voor Huub, die ik onder andere ken uit zijn Haagse tijd als een ervaren bestuurder en iemand die kritiek verwelkomt. Van Blijswijk heeft zelfs even getwijfeld of het hem wel zou lukken in Rotterdam. De managementcultuur van afwachten die hij binnen BOOR aantrof verraste hem. Als jij het niet kunt dan kan niemand het, zei ik hem. Zover ik het kan beoordelen, is het probleem niet eens zozeer de financiële situatie, maar het gebrek aan verantwoordelijkheid nemen voor elkaar. Het gevoel ontbreekt deel uit te maken van een grote organisatie waar je bij wilt horen.’
Gevoel
Deze winter organiseerde Jozef Kok een tweedaagse bijeenkomst voor bovenschoolse directeuren primair onderwijs en medewerkers van het servicebureau om een gemeenschappelijk gevoel te creëren van samen willen werken aan goed onderwijs. Jozef Kok: ‘Als je nieuw gedrag wilt ontwikkelen, moet je bovenaan in de organisatie beginnen. Als daar al te weinig verantwoordelijkheidsgevoel is, kun je dat ook niet van je medewerkers verwachten.’
Ritueel
Dat klinkt onheilspellend. Is het echt zo erg? Aan inzet en werklust ontbreekt het niet, zegt Kok. ‘Mensen zijn zeer gedreven. Maar men is met elkaar in een systeem terechtgekomen waardoor een grote gelatenheid naar het geheel is ontstaan. Ik proefde een tamelijk ambtelijke, voorzichtige cultuur. Vergaderen was een soort ritueel geworden. Er werd wel overlegd, maar over dingen die er echt toedoen zoals de onderwijskwaliteit werd niet gesproken. Cijfers werden aangeleverd omdat dat bedrijfsmatig noodzakelijk was, maar er werd nauwelijks gekeken of ze wel klopten en wat je ermee kunt. Tijdens deze tweedaagse hebben we mensen laten ervaren dat het leuk en zinvol is om samen over de kern van je werk te praten. Als je de tijd neemt dan heb je echt wat aan elkaar. Goed luisteren, vragen stellen, elkaar aanspreken en feedback geven. Elkaar opzoeken en willen leren van elkaar is een kenmerk van professioneel handelen. Die gedragsverandering moet door de hele organisatie heen vanzelfsprekend worden. Goed voorbeeld doet goed volgen. Huub van Blijswijk heeft al gezegd: elke leerkracht mag mij op mijn gedrag aanspreken. Dat moet gelden voor alle managers en bestuurders.’
Kwetsbaar opstellen
Hoewel financiën en bedrijfsvoering op orde moeten zijn, is de eerste prioriteit dat medewerkers, en dus ook bestuurders, werken aan teamvorming. Kok: ‘Tijdens de tweedaagse bijeenkomst hoorden betrokkenen dingen van elkaar die relevant zijn voor hun werk, maar die ze niet wisten. Voor velen was dat een openbaring. Ik zag een nieuwe energie ontstaan en tegelijk een besef dat er nog veel moet gebeuren. De wil is er, maar je kwetsbaar opstellen en aanspreekbaar zijn is eng en lastig. Dat gaat met vallen en opstaan. Het is wel dé manier om van los zand meer een cultuur te krijgen van ‘we doen het samen ‘en ‘bij deze organisatie wil ik bij horen’.’
Advies
Ook moet een gezamenlijke visie op onderwijs voor de toekomst ontwikkeld worden. Want hoezeer het Kok ook verbaast, een gemeenschappelijke aanpak ontbreekt om kwaliteit op de scholen te meten en te analyseren. ‘Het gaat om gezamenlijk concepten formuleren over leren en ontwikkeling. De bovenschoolse directeuren moeten schooldirecteuren en leerkrachten inspireren het beste uit kinderen te halen. Daarvoor moet je wel een visie hebben en die kunnen uitdragen.’
Een bovenschoolse directeur moet in staat zijn om met elke willekeurige leerkracht een gesprek te voeren over het onderwijs, zegt de adviseur. ‘Ga tenminste een dagdeel in de maand achter in een klas zitten. Blijf niet in het kantoortje van de directeur hangen, wees zichtbaar op de scholen. Je toont daarmee interesse en je houdt voeling met wat er gebeurt.’
Roulatie
Kok is niet bang een vernieuwend idee te introduceren. Hij wijst op de mogelijkheid van rouleren, wisselen van werkplek binnen de organisatie, als manier om de organisatie te verfrissen. Dit zou moeten gelden voor iedereen, van bestuurder en directeur tot leerkracht. Kok: ‘Om de vijf, zes jaar van locatie veranderen is in het buitenland heel gewoon. In Nederland is die cultuur er nog niet, hoewel je het hier en daar al wel ziet in het onderwijs. De ervaring leert dat rouleren goed is voor de organisatie, mensen blijven scherper en meer betrokken. Vooral in het basisonderwijs voelt het als verraad om naar een andere school te gaan. Het is toch een soort gezinnetje, een kleine gemeenschap. In het voorgezet onderwijs speelt dat minder, maar ook daar is rouleren nog ongewoon. De context van je werkplek veranderen, is ook goed voor mensen zelf. Het verbreedt je blikveld.’